乐鱼体育“预算”、“流程”、“成本”、“绩效”这四个工具，在运营管理活动中，如何理解它们的内涵和本质，有效发挥各自的功效呢？

　　在国家卫健委下发的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》里，明确指出，加强运营管理，要以“全面预算管理”和“业务流程管理”为核心，以“全成本管理”和“绩效管理”为工具。

　　“预算”、“流程”、“成本”、“绩效”这四个工具，在运营管理活动中，如何理解它们的内涵和本质，有效发挥各自的功效呢？

　　预算，是以各项工作“计划”先行为表象，以“资源配置”作为职能，让各个团队对医院的目标、方向、策略形成共识。

　　资源配置的难点在于，业务发展的诉求和资源有限的矛盾。这种矛盾长期存在，解决的对策是做选择。有限的人力、物力、财力、空间，优先支持谁、优先发展谁？为什么？

　　在多方讨论、博弈的过程中，目标、任务和策略逐步明晰，并在医院层面、科室层面形成共识。

　　因为流程往往是跨部门、跨岗位的，在横向的顾客流动中，岗位的上级要求往往被优先落实，而上级和顾客并没有直接交集，因而，顾客的诉求经常会被忽略。

　　第一，货币化；不同资源特点不同，货币化虽然使消耗客观可比，但有局限性，这就形成了成本数据的局限性。

　　第二，责任化。特定范围或者说对象化，如何选择？看是否有人对资源消耗情况负责！

　　成本核算不是目的，目的是根据成本数据对成本形成进行溯源，找到成本管控的路径。不以管控为目的的核算都是无用功，不管算的如何精准。

　　为什么同样的项目，成本数据有差别？要么是资源配置有问题，要么是运营效率有问题。

　　绩效，是根据事前定好的评价规则，根据团队工作产出的数量、质量和效果，计算出来的劳动报酬。

　　评价规则是根据医院的发展定位、发展策略确定的，不同的医院、不同的发展模式、不同的发展阶段，评价标准不同。

　　评价规则没有对错，只考虑是否有效。它是指挥棒、是杠杆，希望业务单元和组织目标、组织要求同频共振。

　　了解了四个工具的本质、特点和用处，才能避其所短，用其所长，真正助力医院高质量发展。

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